Omzetdoelen stellen per verkoper: jaar, kwartaal en maand

Waarom omzetdoelen stellen meer is dan vorig jaar plus tien procent

In veel salesteams gaat omzetdoelen stellen zo: pak de omzet van vorig jaar, doe er tien procent bovenop, klaar. Het voelt redelijk, het is snel besloten, en iedereen kan ermee verder. Er is alleen één probleem: het is geen doel. Het is een wens met een percentage erop.

Waarom is dat een probleem? Omdat er geen redenering onder ligt. Waarom tien procent, en niet zes of achttien? Wat verandert er in de markt, in het klantenbestand, in het team? Die tien procent zegt niets over waar de groei vandaan moet komen. En dat merkt je verkoper meteen. Een doel zonder onderbouwing voelt als een getal van boven, en getallen van boven roepen precies één reactie op: onderhandelen over het getal in plaats van nadenken over de weg ernaartoe.

Er is nog een tweede probleem. Vorig jaar plus tien procent behandelt elke verkoper hetzelfde, terwijl geen twee portefeuilles hetzelfde zijn. De één heeft drie grote klanten met aflopende contracten, de ander een regio vol groeiende bedrijven. Dezelfde procentuele groei is voor de één een wandeling en voor de ander een marathon. Goede omzetdoelen stel je daarom per verkoper, met de portefeuille als vertrekpunt.

Top-down versus bottom-up

Er zijn twee routes naar een omzetdoel, en ze beginnen aan tegenovergestelde kanten.

Top-down

De directie bepaalt wat het bedrijf moet groeien, en dat getal wordt verdeeld over de teams en verkopers. Voordeel: het doel sluit aan op de bedrijfsdoelen, de investeringen en de verwachtingen van aandeelhouders of eigenaren. Nadeel: het getal kan losstaan van wat er in het veld mogelijk is. Als de som niet klopt, weet het team dat binnen een week, en dan is het doel dood papier.

Bottom-up

Elke verkoper bouwt zijn eigen prognose op: welke klanten groeien, welke contracten lopen af, wat zit er in de pipeline, wat is er realistisch aan nieuwe business? Die prognoses opgeteld vormen het teamdoel. Voordeel: het doel is onderbouwd en gedragen. Nadeel: verkopers rekenen zichzelf graag veilig. Wie zijn eigen doel mag bepalen, bouwt marge in.

Het antwoord is dan ook niet kiezen, maar confronteren. Laat beide berekeningen maken: de directie haar ambitie, de verkopers hun onderbouwing. Zit er een gat tussen? Mooi, dan heb je precies gevonden waar het gesprek over moet gaan. Welke extra activiteiten, welke nieuwe markten of welke hulp dicht het gat? Dat gesprek levert meer op dan elk rekenmodel.

Het jaardoel verdelen: gelijk, per kwartaal of per maand

Een jaardoel is te groot om op te sturen. Wie in november ontdekt dat hij ver achterligt, kan niets meer repareren. Verdeel het jaardoel dus in stukken. Daar zijn drie manieren voor:

• Gelijk verdeeld: twaalf gelijke maanddelen of vier gelijke kwartalen. Simpel en prima voor business zonder duidelijk seizoen.
• Per kwartaal met seizoenspatroon: de meeste markten hebben een ritme. Een sterk vierde kwartaal, een trage zomer, een budgetgedreven januari. Verdeel het doel volgens dat patroon, anders demotiveert de zomer en verslapt december.
• Per maand: de fijnste sturing, vooral bij korte verkoopcycli. Bij lange cycli kan een maanddoel juist ruis geven: één grote deal die een week schuift, verpest twee maandcijfers. Kies de korrel die bij je verkoopcyclus past.

Welke verdeling je ook kiest, leg hem vast per verkoper. In DealDrive stel je omzetdoelen per verkoper in als jaardoel, gelijk verdeeld of opgeknipt per kwartaal of per maand, en zie je ze terug op de rapportage en het teamdashboard. De verdeling is daarmee geen spreadsheet die in maart zoekraakt, maar de meetlat waar elke week langs wordt gelegd.

Van omzetdoel naar activiteitendoel

Hier wordt een doel pas bruikbaar. Omzet is een uitkomst, geen handeling. Niemand kan morgenochtend "omzet gaan doen". Wat je wel kunt doen: bellen, bezoeken, offertes maken. Reken het omzetdoel daarom terug naar activiteiten.

De rekensom is niet ingewikkeld. Stel: het doel is 600.000 euro nieuwe omzet, de gemiddelde deal is 30.000 euro. Dan zijn er 20 deals nodig. Wint deze verkoper één op de drie offertes? Dan zijn 60 offertes nodig. Komt één op de vier goede gesprekken tot een offerte? Dan praat je over 240 gesprekken, oftewel zo'n vijf per week. En ineens is het abstracte jaardoel een concrete werkweek.

Gebruik hiervoor de conversies van de verkoper zelf, niet het teamgemiddelde. En herijk elk kwartaal: worden de deals groter of de conversie beter, dan mag het activiteitendoel omlaag. Dat is meteen een mooi gesprek over vakmanschap in plaats van over druk.

Omzetdoelen zichtbaar maken op de rapportage

Een doel dat in een jaarplan staat, bestaat niet. Een doel bestaat pas als iedereen het elke week ziet. Zet daarom per verkoper het doel, de realisatie en het lopende gat gewoon op de rapportage en op het teamdashboard. Niet als afrekeninstrument, maar als gedeelde werkelijkheid: dit hadden we afgesproken, hier staan we.

Zichtbaarheid verandert het gesprek. Zonder cijfers gaat een salesoverleg over gevoel: "het loopt wel lekker". Met cijfers gaat het over de zaak: we staan op 82 procent van het kwartaaldoel, het gat zit bij nieuwe klanten, wat gaan we daaraan doen? Ook voor de verkoper zelf werkt het. Wie elke maandag ziet waar hij staat, hoeft nooit verrast te worden in een beoordelingsgesprek. Vervelende verrassingen in december zijn bijna altijd het gevolg van onzichtbare doelen in maart. Meer weten over sturen op cijfers? Kijk bij sturen en rapportage in DealDrive.

Het goede doelgesprek: commitment in plaats van opgelegd

Tot slot het belangrijkste onderdeel, en het meest overgeslagen: het gesprek waarin het doel wordt afgesproken. Niet gemaild, niet meegedeeld in een teamoverleg, maar afgesproken, één op één.

Het verschil tussen een opgelegd doel en een gedragen doel zit in wie er "ja" heeft gezegd. Een verkoper die zijn doel gekregen heeft, kan er het hele jaar naast staan: het was tenslotte niet zijn getal. Een verkoper die zijn doel heeft onderschreven, heeft er iets over uitgesproken, en mensen willen graag doen wat ze hebben uitgesproken. Zo bouw je dat gesprek op:

• Begin bij de portefeuille, niet bij het getal. Loop samen de klanten, de pipeline en de kansen door. Laat de verkoper zelf vertellen waar hij groei ziet.
• Leg de berekening op tafel. Het doel, de verdeling over het jaar en de terugrekening naar activiteiten. Onderbouwing nodigt uit tot meedenken, een kaal getal tot verzet.
• Vraag wat er nodig is. Commitment is tweerichtingsverkeer. Misschien is het antwoord: minder administratie, betere leads, een training. Neem dat serieus, anders vraag je wel en geef je niet.
• Sluit af met een uitgesproken ja. Niet "we gaan ervoor", maar: sta jij achter dit doel en deze aanpak? Pas als dat antwoord echt ja is, is het doel af.

Omzetdoelen stellen is uiteindelijk geen rekenoefening maar een managementvak: rekenen, verdelen, zichtbaar maken en het gesprek voeren. Wie die vier stappen serieus neemt, heeft in december geen discussie over het getal. Alleen nog gesprekken over de weg ernaartoe, en die gesprekken wil je juist hebben.